台灣電信業者從3大2小走到現在的3雄鼎立局面，看在外人眼中，產業競爭似乎趨於平淡化，不過身在局中的台灣大總經理林之晨可不是這樣想、更不是如此操作，他表示「電信本業競爭還是滿激烈的，從『價格競爭』演變為比拚服務附加價值的『價值競爭』！」這也說明了，為何林之晨如此積極地籌組台灣大戰艦，更借重優質合作夥伴的吸客力。
鏡週刊2026.04.15 06:40 臺北時間
台灣大黃金十年1／從「價格競爭」走向 「價值競爭」 台灣大端更多牛肉吸引用戶
- 記者｜鏡週刊
近年台灣大營運走在成長的軌道上，本刊詢問林之晨能帶領團隊維持成長的關鍵何在？林之晨則是表示，當年勇闖電信業所擘劃的「超5G策略」，正一一實現中。
「5G不應該只是下一個通訊世代，而是電信產業有機會從原來的物種演化成為另一個物種。」也就是「以Gift（電信天賦）串聯Group（集團）以長線思維（Grit）走向大東南亞市場（Greater South East Asia），結合Green一起愛地球。」他清楚表述。
隨著5G開台後，台灣電信業者從5家整併為3家，台灣大順利合併台灣之星後，推升電信本業市占率從25％來到32％。然而，林之晨不諱言，「現在電信本業競爭還是滿激烈的，而且是從『價格競爭』演變為比拚服務附加價值的『價值競爭』！消費者看的是在同樣的價格上，哪一家能端出更多的牛肉。」
為了穩住老客戶，不被同業挖角跳槽，台灣大耗費不少心力取得5大影音平台合作權，希望消費者能選購更多牛肉， 把Prime Video、NetFlix、Disney+、HBO Max和MyVideo一字排開，方案看起來花俏又繁雜。
「就是要編織一張溫柔而綿密的加值網路留下客戶。」業內人士一語道破台灣大背後盤算。
林之晨對本刊細數經營成果，「台灣大今年2月退租率創新低，僅有0.43％，比起上任時的1.5％，算是大有斬獲，我們認為是因為獨門方案奏效，既能提高客戶忠誠度，也讓ARPU（用戶每月平均貢獻度）提升，台灣大客戶4G轉5G的資費提升率更是業界最高。」
「台灣大做轉投資不是財務型操作，所以也不會叫這些艦隊為『小金雞』，組建艦隊想的是協同作戰，目標要有最大化綜效，所以『戰略』才是重點，選定垂直領域找尋優秀的新創公司進行戰略結盟。」林之晨明確表示。
這幾年，台灣大艦隊羽翼漸豐，不管是移動領域納入停車共享平台USPACE與機車共享平台WeMo，還是在金融領域，先後投資純網銀LINE Bank與零售電商91APP，或是在企業商用領域入股精誠資訊、CloudMile萬里雲，內容領域則找上了智寶國際和科科科技助陣，影視方面結盟美商派拉蒙天舞集團，希望打開海外影劇合作之窗，在在都是強化服務競爭力的策略之舉。
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